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H公司人力资源案例分析研究

2008-08-22 浏览:3028

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案例背景

“我觉得公司肯定有问题,但是不是很清楚问题出在那儿?”H公司的总经理伍先生说。让他焦虑是对于自己一手创建、已成一定规模的企业,现在却越来越力不从心。

伍的秘书和其他的工作人员说,他们的老板很忙很累,可公司内部呈现的问题却越来越多,员工也开始有了不少的抱怨。

H公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业,而1996年创建H的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打,H形成了一定规模,目前拥有员工150多人,资产规模一亿多元。但是随企业的“长大”,问题越来越多,内部的人力管理、外部的市场、业务等等,伍作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。

提到创业刚刚起步的H公司,伍先生掩不住自豪。8年,原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识,毅然离开机关,东拼西凑筹集了50万元,带领几个亲戚朋友成立了H公司,经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨,仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友,曾经是一家餐馆的老板,仅接受过初中的教育。

H的飞跃发展在1998年,当时,伍先生凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地,而那时H所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给H公司带来较高的回报和巨大的动力,他开始加大力度进行商品房地产的开发。随后几年,伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。

随着公司的规模的迅速扩大,过去原有的五个部门也增加到十个部门,人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加,诸多的管理问题也频频出现。伍觉察到,虽然公司提出了明确的战略规划,但是总不能落实,“追究责任时候,好像大家都有责任,每次都是大伙一起自我批评一顿后,下次的规划依旧不能落实”。回忆公司初创的那两年,他感到大家特别团结,事实上,H在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在,员工内部已经出现小利益团体,各部门的管理人员都经常各自为政,意见不一。让他颇忧闷的还有,一方面公司觉得员工的整体素质较低,一方面员工对薪酬不满,抱怨没有公平的考核体系。

“公司在若干资源中,最为缺乏的是人力资源。我们市仅有两所普通高校,较高素质的人力资源相对匮乏,外部人力资源的提供是一个困难”。伍先生自己也意识到,不解决人力资源问题,公司发展必然受阻。

近年来,随着该地区的房地产市场化运作的加速,万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比,H公司的竞争优势在于低成本的土地开发,但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外,随着竞争对手的进入,该市的房地产开发迅速升温,众多的楼盘都在较短的时间内推进,销售价格也在逐渐降低,这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。

目前H公司手中仍然有约120万平方米面积的待开发土地,伍先生犯难的是,别的当家愁的是无米下锅,而他愁的是要不要下锅,怎么下锅?企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。

市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等,都在考验着队伍和他的H房地产公司。

案例分析

CAE咨询顾问对这个项目进行咨询开始,首先对H公司的组织和人力资源两个方面进行分析和诊断:

在组织结构方面,H公司由于缺少横向连接的组织和部门,各单位组织基本是各自为政,遇到交叉的问题都直接反映到总经理那里,造成“互不交往,压力上传”的局面。基于这种情况,CAE咨询顾问根据房地产企业本身的资金型、项目类型的特性进行了以下组织结构调整的建议:

将原有职能部门划分为三个职能中心:财务中心、人力资源中心、企管监督中心,由三个副总经理分管;机构压缩,减少指挥管理制度幅度,降低管理成本。过去H公司有诸多管理层级,部门下设科级、科级下还有不同的分工,造成层次过多,指挥过长。经过精简后取消科一级机构,专业化相对较强的成立独立部门;将管理职能都形成专业化。

在战略及组织的诊断结束后,CAE顾问随后进行人力资源管理的诊断。通过发放发的调研问卷的反馈显示,大多数员工对于公司的人力资源管理工作主要表现在几个方面;缺少基于战略的前提下,对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划。造成H公司“用人找不到,找到了用不好,想换动不了”的情况。

其次是公司薪酬结构的不合理。H公司在创业初期人员的薪酬都是由伍先生总经理决定,因此,薪酬没有明确的标准,总经理只是根据讨价还价的结果决定薪酬的多少,人治行为严重。随着部门的增加,岗位的增多,薪酬的发放变得越来越混乱,薪酬结构只有基本工资和奖金,基本工资标准不一致无法体现公平性,而奖金更是由老总说了算,造成奖金“发也众多人不满,不发更多人不满”的现象。

另外公司缺乏考核体系。H公司在创业初期没有任何的考核依据,依靠家族成员的自觉性工作,工作性质也变得难以界定,对与不同的人员的角度的考察,通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。基于这些问题,CAE咨询顾问在充分了解事实的基础上,提出若干咨询建议,包括人力资源制度的建立、招聘、与使用中人员的测评、集团人员的培训等,但这里主要介绍一下重点建议:

首先,进行人力资源的规划。在现有的公司战略基础上对现有人员的素质、能力进行分析,对于未来所需人员进行预测,制定出人员引进、替换、培养的计划,通过有效的规划来降低人力成本。

其次,进行薪酬体系的设计。CAE咨询顾问根据天成公司的企业特性,在“公平薪酬,拉开差距,公证考评”的原则下,将集团的人员按职系进行划分,划分选出4~5个职系,从不同的员工中选取代表对岗位的重要性进行打分,通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体系的基础,通过“第三方公证”的方式得出排序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非可变两种,在这两类中进行不同方式的设计。

另外,进行考核体系的设计。CAE咨询顾问根据现有的管理水平,设计传统的“三态”考核方法和平衡计分卡结合使用新的模式。在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核,而在指标建立上又揉进平衡计分卡的指标模式。

解决方案

人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况,并采取相应措施,确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选,以实现企业人力资源的最佳配置,并从一定程度上降低人力资源的成本。H公司在多年的发展经营中,对于管理,尤其的人力资源管理相对漠视,在企业产生众多相关问题之后,企业逐渐认识到人力资源管理的重要性,在建立合理的人力资源管理体系前进行人力资源规划是必要的步骤。

在对H公司进行人力资源规划时,CAE结合公司资料及发放问卷的反馈结果,设计规划流程,基本分为四个步骤:第一步是摆出现有人员的结构数据初步分析认识问题;第二步是对于企业人员的需求进行预测分析;第三步是对于内外部供给进行预测分析;第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。具体流程如下图所示:

整个人力资源规划的过程始终是回答和解决问题的过程。需要H制定者回答的问题:我们现在的人员结构是什么样?未来我们的人员结构是怎么样?我们需要哪些人?我们怎么找到这些人?我们怎样才能让这些人发挥才能?怎样才能使人员为企业创造最大效益等等。

因此规划的第一步要对现有人员结构进行分析:

根据CAE资料显示:从人员分布上看H公司现有人员157人,高层管理人员8人,占全员的5%;中层干部及管理人员有74人,占全员的47%;其他技术工人75人,占全员的47%。从人员分别的结构上看中层管理机构相对大,其形成的原因是在公司对人员的引进没有控制前,公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等,多数都没有完全发挥出作用,而辞退又碍于情面。而根据统计惯例和工作分析,按一个中层可以领导和控制15~20名员工计算,有10名左右的中层足够,再由于企业特性和工作的不熟练人员增加一倍,中层管理人员数量在20人左右就基本合适。

从学历教育看H公司没有硕士及以上人员,本科学历10人,占全员的6%;大、中、专学历40人,占全员68%,其他为中学学历,占全员68%。而在公司只有4人受过高等教育,在中层管理干部中有35人接受过大中专教育,占

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